La comprensión de sus empleados no es sólo algo que le correspode a recursos humanos. Es algo que, como líder, tiene que ser bueno en conocer a su equipo de trabajo. El liderazgo exitoso es acerca de la capacidad de dirigir a la gente que está bajo su responsabilidad, también el liderazgo se enfoca en su capacidad de dirigir al la empresa. Sin embargo, un informe del 2013 de Gallup, titulado “Informe del Estado del Trabajador Global”, ofrece una revisión de la realidad alarmante que revela un asombroso 52% de los trabajadores que se sienten desconectados, un sentimiento marcado por el informe que incluye una perdida de pasión y energía que los trabajadores una vez mostraron hacia su organización. Los trabajadores DESENGANCHADOS rara vez cambian de nuevo a una declaración de compromiso. Más bien, la mayoría (en la actualidad son el 18%) están en una regresión a un estado de ser desconectados de forma activa, que es un estado que ha dejado de producir un trabajo de calidad. De hecho, la situación de los trabajadores afecta a un espectro de varios tipos de empleados, incluidos los que tienen un título universitario (72%), un título de postgrado (70%), Milenarios (67%), la Generación X (72%), los Adultos mayores (73%), e incluso la generación Tradicionalista que espera la monotonía en el lugar de trabajo (59%). La falta de las lagunas identificables nos muestra una cosa: que a pesar de la educación y las diferencias generacionales, la fuerza de trabajo moderna tiene una expectativa del valor que aporta y cosecha de su lugar de empleo.

Los 12 Indicadores De Los Empleados Comprometidos

El informe de Gallup ofreció una guía de 12 indicadores para determinar la satisfacción del empleado, señalando que las dos primeras preguntas hacen frente a las necesidades básicas, mientras que  las otras son para medición. (1) Cómo los empleados contribuyen o sienten valorados, (2)  Los empleados sienten que encajan en el marco de una organización, y (3) las oportunidades de desarrollo proporcionadas. Las preguntas incluyen las respuestas de verdadero o falso para cada uno de los siguientes indicadores:

• Yo sé lo que se espera de mí en el trabajo.
• Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo.
• En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los días.
• En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por mi buen trabajo.
• Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece que se preocupan por mí como persona.
• Hay alguien en el trabajo que motiva mi desarrollo.
• En el trabajo, mis opiniones parecen ser aceptadas.
• La misión o propósito de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es importante.
• Mis socios o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
• Tengo un mejor amigo en el trabajo.
• En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado acerca de mi progreso.
• En el último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer.

En la revisión de las preguntas, se incluyen indicadores que cuestionan el progreso, el crecimiento y el desarrollo. En un lugar de trabajo que se basa predominantemente en los comentarios anuales con la recompensa monetaria mínima, con tiempo para interminables extensiones en el medio en que parecen más propensos a refugiarse en un paisaje estéril de mentores y oportunidades de crecimiento, no es de extrañar que en el lugar de trabajo moderno se abarque cuatro generaciones pareciendo desilusionado y desacoplado.

Lo que se espera de las preguntas, es el compromiso en las relaciones con el valor que los empleados sienten al obtener un lugar de trabajo – y los indicadores muestran que los marcadores son más de las veces subjetivos (mayormente cualitativos). Y puesto que la mejor manera de hacer frente a una pandemia en el lugar de trabajo es la manera preventiva, a continuación le ofrezco una ascendente guía de seis pasos para examinar la cartografía mental de sus empleados a partir de la contratación.

Paso 1: Reclutamiento

Los jefes de equipo vs recursos humanos: ¿cuál es la mejor forma de reclutar o dar empleo? Yo diría, sin duda, que la responsabilida está en los jefes de equipo. Ellos reconocen el grano necesario que va a sobresalir en un trabajo mientras que el departamento de recusos humanos sólo entienden realmente la lista de comprobación pasado a los potenciales empleados. Esta es la razón para atraer a los mejores candidatos, empezando con una red de búsqueda proyectada por un líder departamental interno. Una de las rutas más populares para esta metodología incluye la suscripción en las plataformas de redes sociales para que los empleados potenciales las sigan. Una conversación entre un jefe de equipo y un recluta también es un mejor predictor de éxito del equipo en base a las evaluaciones de comportamiento: ¿hay una reunión de las mentes y no complementan las personalidades entre sí? En una conversación directa, por ejemplo, usted podría descubrir que un recluta es un gran partido para su cultura corporativa, pero tal vez le falta la experiencia que el departamento de recursos humanos estaría buscando en el papel.

También hay diferentes habilidades según las personalidades, y decidir reclutar a los mejores partidos para sus necesidades podría depender de la dirección que su empresa está buscando. Inc. publico un gran artículo sobre la identificación de los cuatro tipos principales de la gente, con el argumento que “sólo hay cuatro puestos de trabajo en el mundo: pensador, constructor, mejoradores, y el productor”. Por lo que usted decide atraer dependería de donde la empresa se posiciona en el clásico ciclo de vida de las empresas. Tirando de lo abstracto en un ejemplo de la vida real, por ejemplo, un grupo de reflexión de alto rango mundial que empuja hacia fuera las ideas brillantes. El instituto lo desea, puede traer a bordo a alguien con menos credenciales, pero que todavía entiende el campo y se destaca en las nuevas tecnologías y las formas de comunicación- simplemente porque los reclutadores reconocen lo mucho que podría faltar en estas plataformas.
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